Erfolg von Business Intelligence Projekten sichern
Nicht nur die richtige Plattform ist für den Erfolg von Business Intelligence Projekten wichtig - sondern auch die Unterstützung durch das Top-Management. Ein lesenswerter Artikel aus den USA listet die wichtigsten Faktoren auf - kurz und knapp.
"Addressing the Business Intelligence Leadership Gap in Your Organization" lautet der Titel des Beitrags der Business-Intelligence Beraterin Nancy Williams. Der Inhalt: Wie muss die Unterstützung des Managements strukturiert sein, um das volle Potenzial eines Information Warehouse und darauf aufsetzender Business Intelligence Lösungen zu realisieren?
Eine selbsterfüllende Prophezeiung
Nicht nur in Deutschland, auch in den USA lässt sich eine negative Grundhaltung gegenüber neuen IT-Projekten feststellen. Langsam, kompliziert und teuer - so lautet der Verdacht vieler Nutzer und Entscheider. Das wiederum führt aber zu einem Henne-Ei-Problem: Weil die Erwartungen gering sind, werden für Business Intelligence Projekte nur geringe Mittel und personelle Ressourcen eingesetzt.
Oder bereits erkannte "Best Practices" werden nicht befolgt, stattdessen werden über ein Business Intelligence die aus sonstigen IT-Projekten gewohnten Vorgaben gestülpt. Die Folge: Das unterfinanzierte und mi zu geringen Ressourcen ausgestattete Projekt bleibt unter den Erwartungen, und die Vorurteile werden bestätigt. Um diese Abwärtspirale zu durchbrechen - so die Empfehlung der Autorin - sollten Unternehmen eine Reihe von organisatorischen Veränderungen vornehmen.
Wo liegt die Schwierigkeit?
Zu oft wird aus der Software heraus gedacht, das Unternehmen versucht sich anzupassen - und das funktioniert dann oft nicht oder ist zu schwierig. Besser ist es, im Vorfeld eine klare Zielvorgabe zu machen: Welche Zahlen sind wichtig? Wo kann die Datenanalyse eine echten Beitrag leisten? Hier muss sich das Werkzeug an die Aufgabe anpassen - nicht umgekehrt. So ist schon einmal eine Basis für erfolgreiche Projekte geschaffen.
Ebenso wichtig ist die Analyse der eigenen Organisation: Wo, wie und von wem sollen die erzeugten Datenanalysen genutzt werden? Wie verändern sich die Anforderungen, wenn operative Geschäftsprozesse unterstützt werden sollen? Wie können Ergebnisse und Auswertungen so klar und einfach wie möglich präsentiert werden?
Barrieren überwinden
In dem Artikel listet die Autorin die wichtigsten Barrieren für eine erfolgreiche BI-Einführung auf und gibt dann konkrete Empfehlungen, wie man diese überwinden kann.
What are the barriers to success?
– Insufficient access to subject-matter experts.
– Inability to measure process performance.
– Lack of data integration.
– Insufficient funding.
– Lack of internal cohesion/coordination.
– Lack of data governance.
– Lack of BI expertise.
– Lack of goal congruence between functions.
Lösungsansätze
Im Kern geht es darum, sowohl die rein operative Sicht als auch die IT-Sicht miteinander zu verbinden - hier gibt es keine Hierarchie, wichtig ist das optimale Zusammenspiel. Um den bereits oft belegten positiven Effekt guter Business Intelligence Anwendungen auch im eigenen Unternehmen zu realisieren, können beispielsweise vier konkrete Schritte ergriffen werden - so Williams.
Experience suggests that there are 4 key activities that are fundamental to building BI leadership capabilities:
BI executive education
BI benchmarking
BI prototyping and promotion
Change management
Was tun?
Der Aufbau von Business Intelligence Know-how - nicht nur im IT-Bereich, sondern auch im Management, hilft dabei die Möglichkeiten solcher Ansätze klarer zu bewerten. Business Intelligence Benchmarking ist wichtig, um verlässliche Zahlen und erreichbare Fortschritte als Basis für eigene Projekte zu nutzen. Es geht auch darum eine ganz eigene Perspektive zu entwickeln, die sich von den reinen Marketing-Versprechen der Anbieter abhebt. Denn von Branche zu Branche und auch von Unternehmen zu Unternehmen müssen Anpassungen erfolgen - die "out-of-the-box"-Lösungen, die alle glücklich macht, gibt es leider nicht.
Die dritte empfohlene Maßnahme ist eine klassische Absicherungsstrategie, die bei allen Software-Projekten nützlich ist: "Start small". Durch Prototypen und kleine, konkrete Anwendungen bauen sich Erfahrungen auf. Der Erfolg lässt sich oft schnell messen - und wird gerade weil es sich um überschaubare Projekte handelt, auch tatsächlich erreicht. Und: Keine Hektik. Oft erfolgt die Implementierung großer und komplexer Investitionsprogramme für Busines Intelligence nach einer solchen, langsamen Herangehensweise schneller als ohne dieses Training im Vorfeld. Der langsame Einstieg spart Geld, statt mehr zu kosten. Es wäre gut, wenn sich diese Sicht stärker etablieren würde - viele problematische Projekte werden von zu großem Zeitdruck getrieben und scheitern dann aus eben diesem Grund.
Die vierte Empfehlung lautet, ein solides "Change Management" zu planen und umzusetzen. Hier geht es nicht um die Software, sondern um die Anwender und die Organisation. Ohne Training, Information und Einführung der neuen Tools sorgen Widerstände und auch Ängste angesichts der "komplizierten" neuen Software für Probleme. Die IT-Abteilung findet sich in der Rolle des Vermarkters einer Veränderung - das ist aber eigentlich nicht ihre Aufgabe. Auch hier gilt, dass Management-Unterstützung vieles bewegen und lösen kann.
Link zur Quelle
Note: Die hier zusammengefassten Empfehlungen beruhen auch auf eigenen Erfahrungen, Entlehnungen aus dem Original-Artikel sind als Zitate kenntlich gemacht. Wer jetzt Lust hat, den Original-Artikel in ganzer Länge zu lesen, findet ihn hier: Addressing the Business Intelligence Leadership Gap in Your Organization (B-Eye-Network, 17. September 2007)